Уйдя из Сбербанка, которому продал «Тройку диалог», Рубен Варданян создал инвестиционный бутик «Варданян, Бройтман и партнеры», Philin, помогающую создавать инфраструктуру для благотворительности, и Phoenix Advisors, занимающуюся вопросами защиты благосостояния и подготовкой плана преемственности. Эта проблема особенно беспокоит бывшего инвестбанкира: многим российским бизнесменам первой волны сейчас 50–70 лет, и в ближайшие 20 лет остро встанет проблема передачи состояний – впервые в новейшей истории России.
Найти в графике Варданяна час на интервью оказалось непросто – договаривались мы за месяц. Он объясняет, что участвует в 62 проектах, но в подчинении у него всего пять человек. Мир меняется на глазах, и Варданян пытается этому способствовать и в чем-то забежать вперед – он всегда играл вдолгую. Он считает, что глобальная конкуренция будет идти не за деньги и ресурсы, а за людей и связи и сети становятся важнее институтов и даже государств. Многих стремительные перемены пугают – отсюда глобальная тяга к прошлому: оно привычно и понятно. Варданян же пытается убежать от проблем в будущее.
– У вас много проектов: [бизнес-школа] «Сколково», помощь в передаче бизнеса и благотворительности, другие. Как бы вы сами себя описали – кто вы сейчас?
– У меня дежавю. В 1991 г., когда я говорил, что я инвестиционный банкир, меня спрашивали: «Можешь объяснить: ты банкир коммерческий? Дашь кредит?» Я отвечал, что не даю кредитов. Мне говорили: «Значит, ты не банкир. Ну тогда кто ты? А инвестицию дашь?» Я отвечал: «Нет, не дам. Я профессиональный посредник, который должен помочь сделать сделку». Помню, как тяжело было объяснить, что же такое инвестиционный банкир и чем я занимаюсь.
Сегодня я снова говорю слова, которые вызывают непонимание: я социальный предприниматель и венчурный филантроп. Большинству людей это непонятно: филантроп не может быть венчурным.
– Интуитивно понятно, что это такое.
– Исходя из убеждения, что мир становится все более взаимосвязанным, я пытаюсь сказать, что мы движемся от модели «здесь зарабатываю, а здесь занимаюсь благотворительностью» к модели общества, где все это будет смешиваться. И очень сложно выстроить это новое мировосприятие. Само понятие impact investment (инвестирование с социальным эффектом) возникло в 2007 г., т. е. ему всего 10 лет на Западе, а в России и того меньше. Существует много спекуляций на эту тему, разных трактовок самого понятия. Но я сейчас делаю 62 проекта, которые так или иначе относятся к impact investment.
«Мы идем в совершенно новый мир»
– 62, я не ослышался?
– Да, сейчас в том или ином формате реализуется 62 проекта с моим участием. Понятно, что меня спрашивают: как это можно делать? Мы привыкли к иерархической модели с четкой структурой подчинения: есть глава холдинга, председатель корпорации, в этой корпорации есть начальники, подчиненные и т. д. Но мир сегодня движется к сетевой модели: в одной ситуации я начальник, в другой – подчиненный; в одной ситуации я миноритарный акционер, в другой – даже не акционер. Все наши проекты между собой объединены общими темами, ценностями и создают одно общее пространство, в которое они естественно встроены. И во все я вовлечен благодаря своему интеллектуальному и финансовому вкладу, нематериальной поддержке и тому, что объединяю большое количество разноплановых людей.
Если рассказать про каждый проект в отдельности, что-то будет более интересно читателям, что-то менее, но в целом это экосистема, которая адресует одновременно три ключевых вызова. Глобальное образование, различные формы миграции и программа sustainable development (устойчивое развитие), которая должна быть реализована в 148 развивающихся странах.
Мы привыкли мыслить тоннелями и жить в индустриальной модели с разделением труда и узкой специализацией, пригодной для конвейера: ты журналист, я банкир, он политик или госчиновник. Эта модель характерна для промышленного капитализма. Что это такое? Ты должен сконцентрировать капитал, построить большой завод, который будет производить танки или самолеты, создать большой банк и т. д. Такая модель существовала 200 лет. В ней нужны были сильное государство, доступ к природным ресурсам и концентрация капитала, которые обеспечивали конкурентное преимущество. Но сегодня мир идет к совершенно другой модели, основой которой будет не капитал, а талантливый человек. Будущее за широко образованным человеком, работающим на стыках разных областей знания. Конечно, это случится не сегодня, это тренд ближайших 20–50 лет.
– Что же пошло не так?
– Мы находимся в ситуации идеального шторма: одновременно происходит огромное количество изменений, суммарный эффект от которых многократно возрастает. Люди больше не доверяют институтам, но доверяют сетям. Социальные сети и криптовалюта – примеры того, что сети становятся важнее, чем институты. Но механизмы сетевого взаимодействия уже существовали в истории. Например, Ганзейский союз: немецкие купцы вели торговлю от Скандинавии до Португалии и России и плевать хотели, кто правил городами, которые входили в Ганзу. Они выписывали свои бумаги, которые можно было конвертировать в огромное количество товаров. И эта сеть функционировала несколько столетий, при том что не было электронной почты и других способов оперативной коммуникации. Сегодня технологические возможности обеспечивают скорость операций, но по сути ничего не поменялось – все уже было и будет снова.
Выясняется, что деньги вдруг становятся менее важны. Недавно я встречался с парнем, которому 22 года и который заработал несколько миллионов долларов на том, что джойстиком играл в футбол, а почти 30 млн человек на это смотрели. Ты можешь это объяснить? Или покупку WhatsApp за $23 млрд – причем у компании даже нет бизнес-модели. Я недавно учился в Гарварде, и мы разбирали этот кейс: там не то что на момент покупки не было дохода, но его и потом не видно. У нас была дискуссия, может ли такая компания столько стоить.
О знакомых откровенно
– Михаил Задорнов заявил, что модель бизнеса «Росгосстраха» никогда не была направлена на то, чтобы приносить акционерам легальную прибыль, и в компании сверху донизу царило воровство. Вы участвовали в приватизации «Росгосстраха» и до 2013 г. входили в совет директоров – это правда?
– Я с уважением отношусь к Михаилу Михайловичу как к профессионалу, но я немного удивлен, надеюсь, что это не просто голословное заявление, а у него есть какие-то факты, которые это подтверждают. Когда я был в совете директоров, там не было элементарно компьютеров, это была разрозненная компания, банкрот, но она менялась на глазах и преобразовалась в компанию другого уровня. Много сил менеджмента и собственников было вложено в развитие «Росгосстраха».
– Еще одно откровение: Зиявудин Магомедов, с которым вы вместе жили в общежитии МГУ, арестован по обвинению в хищениях и создании ОПГ. Вы в это верите? Не хотите за него поручиться, как РСПП за Владимира Евтушенкова или Анатолий Чубайс за Бориса Вайнзихера? Он участвовал в ваших проектах? Если да, то что будет с этими деньгами? Возьмете ли новые?
– Мы с Зией и Магой жили в общежитии МГУ, и я переживаю за их судьбу, надеюсь на честное и беспристрастное отношение к ним. Если будет возможность как-то помочь в рамках установленных норм – конечно, с удовольствием. Зия участвовал в наших благотворительных проектах, но совместного бизнеса у нас не было.
Надо принять факт, что талантливый человек становится гораздо важнее, чем деньги. Люди платят за уникального футболиста Неймара $250 млн и готовы платить $500 млн. Это не просто рост стоимости футболиста, это девальвация денег вообще. Думаю, что за Илона Маска заплатили бы и миллиард, если бы он надумал переехать в другую страну. Думаю, Саудовская Аравия готова выложить такую сумму, лишь бы он переехал к ним.
Некоторые считают, что в будущем нужны будут только технари. Я с этим полностью не согласен – нужны будут широко образованные люди с глубоким гуманитарным и техническим образованием.
Рубен Варданян
социальный предприниматель
Родился в 1968 г. в Ереване. Окончил экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова. Окончил курсы по развивающимся рынкам Merrill Lynch в Нью-Йорке (1992), прошел краткосрочные программы в INSEAD (Фонтенбло, Франция, 2000), Гарвардской бизнес-школе (2001, 2005, 2018), Йельском университете и Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета (2012 и 2013). В 1986–1988 гг. проходил срочную службу в армии
1992 Исполнительный директор, затем президент «Тройки диалог»
2002 Генеральный директор компании «Росгосстрах», в 2004 г. возглавил совет директоров
2005 Председатель совета директоров «Тройки диалог», в 2006 г. стал президентом бизнес-школы «Сколково»
2012 После слияния «Тройки диалог» со Сбербанком – соруководитель «Сбербанк CIB»
2014 Сооснователь международной школы UWC Dilijan
2015 Соучредитель международной гуманитарной инициативы «Аврора»
Мы движемся от организованных, прописанных процессов и процедур в системный хаос, который работает на agile-методах. Будут необходимы новые навыки, профессии: толмач, коммуникатор, которые будут объяснять видение, переводить из одного контекста в другой. Важнейшей в принятии решений будет креативная составляющая, а креатив всегда возникает на стыках различных областей и трендов. То есть, например, бизнесмен, биолог, спортсмен должны объединиться в команду и на стыке своих областей придумать что-то совершенно новое. И это очень непросто, человечество не привыкло так жить.
После развала СССР мир из биполярного перешел в однополярный, а теперь в многополярный. Мы привыкли к противостоянию двух империй или доминированию одной. Всегда было несколько ярко выраженных центров, а все остальное – сателлиты.
Развитие технологий, социальные изменения, многополярный мир приводят к большой неопределенности. Мы боимся будущего и ищем опору в прошлом, потому что, каким бы тяжелым оно ни было, мы его пережили. Мы идем по пути упрощения и закрытости, поэтому возрастают националистические, популистские и изоляционистские настроения. Поляризация в обществе растет не только по материальным параметрам, благосостоянию, но и по ментальности. 90% читателей «Ведомостей» путешествуют по миру, а подавляющее большинство населения России не только не выезжает за рубеж, но и не имеет загранпаспортов, и думают они совершенно по-другому, и смотрят на мир другими глазами.
– И какой выход?
– Смотреть на эти тренды и думать, какие есть варианты. Я вижу три. Первый – изолироваться. Построить собственный монастырь или замок, создать свой замкнутый мирок – вот моя семья, работа, я пишу свои статьи, условно говоря, и минимизирую свою вовлеченность в то, что происходит в мире. Второй – плыть по течению. Видеть и принимать происходящие в мире изменения, понимая, что ты не в состоянии что-либо изменить. Третий вариант – попытаться что-то изменить. Это мой выбор – я пытаюсь повлиять на происходящие изменения.
Например, делаю проекты в области образования. Сейчас мы в Дилижанской школе обсуждаем курс, который обучал бы детей, что такое privacy. Выяснилось, что поколение, выросшее с Facebook и Instagram, не знает, что это такое. Им надо объяснять, что есть твоя личная территория, неприкосновенность частной жизни. Или, например, такое явление, как кибербуллинг. Когда на улице на тебя нападет хулиган, ты знаешь, что можно вызвать полицию или дать сдачи. А что делать, когда атакуют в интернете? Где получить эти знания?
Раньше опорой нам служили семья, община, религия. Они вырабатывали и регулировали нормы поведения в обществе и обеспечивали их передачу из поколения в поколение: вот так-то себя вести не принято, иначе станешь изгоем. Постепенно эти функции стало брать на себя государство. С появлением национальных государств люди стали идентифицировать себя по национальности. Религия стала сменяться идеологией, соответственно, появилась самоидентификация по партийной принадлежности. Потом по принадлежности к той или иной корпорации. Например, я работаю в «Ведомостях» и ощущаю свою принадлежность к определенной корпоративной культуре, разделяю определенную картину мира.
И вдруг все это стало размываться. Мы оказались в идеологическом вакууме: ни семья, ни церковь, ни корпорации больше не служат для нас моральными ориентирами и регуляторами. Доверие к государству и другим ключевым институтам подорвано, они находятся в кризисе и больше не могут нас защитить. Человек остался один на один с глобальными проблемами. Единственная надежда – объединиться с теми, кому доверяешь, с кем можешь общаться регулярно и что-то делать вместе. Это может быть небольшая сеть людей из разных областей, вообще никак не связанных с твоей профессиональной деятельностью, но похожих на тебя. В сети нет одного центра, есть только связанные друг с другом узловые точки.
– Я тоже хотел спросить потом.
– Я говорю: ну, наверное, человек пять – водитель, помощники. А сколько людей сейчас работает над проектами? Около 2500. И как оценить, кто кому подчиняется? Мы же привыкли к четкой модели: ты или лев, хищник, или жираф, травоядное.
В сегодняшнем мире четкого разделения больше нет. Семья, бизнес, наследие в широком смысле слова – все взаимосвязано. И все так или иначе связано с тремя ключевыми трендами, о которых я уже говорил: глобальным образованием, глобальной миграцией и sustainable development. Вот этим я и занимаюсь в России, в Армении и во всем мире, если кратко.
Объединяют якорные проекты
– Перейдем к конкретным темам. Вы много говорите о миграции – какие у вас там проекты?
– Начнем с того, что мы живем в период больших переселений и демографического дисбаланса. Такие периоды уже были в истории человечества, и ни одна стена, физическая или ментальная, не выдержала миграционных потоков. Есть пять видов миграции и мигрантов. Во-первых, беженцы – не только из-за военных конфликтов, но и из-за изменения климата. Во-вторых, экономические мигранты из развивающихся стран, которые стремятся обосноваться в более благополучных странах. В-третьих, миграция мозгов, когда высококлассные специалисты меняют страну из желания самореализоваться и работать среди себе подобных, и такие мигранты часто являются драйверами изменений. В-четвертых, миграция благосостояния, когда люди хотят оптимизировать налогообложение или ищут более привлекательный инвестиционный климат. И в-пятых, миграция «серебряного» возраста, когда пожилые люди выбирают, где провести остаток жизни. Это совершенно разные потоки, и концентрация тех или иных типов мигрантов в разных странах принципиально влияет на ситуацию в них. Например, благодаря концентрации лучших умов и талантов образуются хабы, подобные Кремниевой долине. В Лондоне 400 000 французов, которые поменяли место жительства из-за того, что в Великобритании более подходящая для них система налогообложения, при том что (скажем откровенно) у французов с британцами исторически не самые лучшие отношения.
Второй тренд – sustainable development. Из 210 стран 148 – развивающиеся. Разрыв между ними очень большой, а так как мир взаимосвязан, миграционные потоки могут привести к существенному дисбалансу. Чтобы этого не случилось, ООН объявила 17 целей устойчивого развития. На их реализацию требуется $4 трлн в год. Из них имеется лишь $1,5 трлн. Чтобы восполнить дефицит, надо привлечь к повестке устойчивого развития бизнес и HNWIs. Кроме того, $4 трлн в год нужно не только поднять, но и эффективно освоить. И как традиционные институты развития с их ограниченными ресурсами и повесткой смогут с этим справиться? Тем более что им приходится взаимодействовать зачастую с краткосрочным подходом правительств, у которых нет эффективных механизмов решения проблем.
Наконец, глобальное образование – это одновременно и главный вызов, и отправная точка в достижении тех 17 целей. Мир меняется, и нужно будет постоянно учиться. Мы участвуем и в локальных, и в глобальных образовательных проектах. На примере Армении мы строим новую модель, где именно частно-государственное партнерство, а не наоборот будет драйвером. И очень важную роль будет играть диаспора.
– Ну а вы где?
– Меня часто об этом спрашивают, и я говорю: везде. Мы пытаемся построить экосистему, в которую можно привлечь несколько групп людей. Это владельцы бизнеса с капиталом от $50 млн до $1 млрд. Для них меньше всего услуг на рынке: они слишком большие для private banking и недостаточно большие для собственных family-офисов. Следующая группа – это профессионалы, топ-менеджеры, у которых некий кризис среднего возраста и они начинают задумываться о смысле жизни, и миллениалы с другими ценностями и новым взглядом на вещи.
В этих трех трендах, о которых мы говорили, мы пытаемся найти интересные проекты на стыке коммерции и благотворительности, которые будут иметь мультипликативный эффект. У проектов есть несколько составляющих – они базируются на участии большого количества заинтересованных людей, которые формируют сеть, network. Есть якорный яркий проект, который привлек этих людей. И есть платформа, которая должна это поддерживать, потому что один из минусов сети в том, что это неустойчивая система, она быстро распадается.
«У США тоже есть свои тараканы, но их меньше, чем у нас», — Рубен Варданян, инвестор, советник президента Сбербанка России
Сейчас объясню. Как думаешь, какая одна из самых влиятельных в мире организаций, построенная по сетевому принципу?
– ?..
– Ты очень удивишься – FIFA. По объему денег она крупнее, чем все прочие. Еще Международный олимпийский комитет. Их платформы обеспечивают организацию спортивных мероприятий, а якорные проекты – чемпионат мира по футболу и Олимпийские игры.
– Но при этом там четкая иерархия.
– Там другая проблема – если нет системы сдержек и противовесов, правильной, прозрачной коммуникации, в отсутствие иерархии платформа начинает доминировать, менеджмент получает монополию и начинает такие денежные потоки контролировать, что становится самостоятельным и никем не контролируемым. И только американцы, используя, как мы бы сказали, понятийные рычаги давления, могут снять кого-то.
– То есть вы ищете якорные проекты?
– Посмотри, какие у нас проекты: якорный проект – премия «Аврора», при этом платформа – это гуманитарная инициатива «Аврора». Якорный – Татевская канатная дорога, а платформа – развитие туризма и культурного наследия. Якорный – международная школа UWC Dilijan, платформа – весь образовательный кластер. Якорный – «Сколково, платформа – предпринимательская. Или новый проект FAST, это научно-технологическая платформа. И смотри, сколько людей мы объединили. В консультативный совет вошли 20 выдающихся людей из разных областей науки и технологий со всего мира. Смотри! (Открывает сайт платформы, показывает членов совета.) Вот [лорд Ара Дарзи] пионер малоинвазивной хирургии и бывший министр здравоохранения Великобритании; это [Ованес Авоян] человек, основавший в Армении компанию PicsArt, которая стоит сотни миллионов долларов; это [Андре Андонян] управляющий партнер McKinsey в Японии; это [Юрий Оганесян] ученый, в честь которого назван химический элемент оганесон; Михаил Погосян, Давид Ян… Еще молодые ученые со всего мира. И они не подчиняются мне, но все они часть этой платформы.
А еще есть здравоохранительная, филантропическая, финансовая и урбанистическая платформы, а также платформа для социального предпринимательства. И на каждой реализуются якорные проекты в разных местах. И все эти платформы требуют $20–25 млн в год.
– Что объединяет на этой платформе этих совершенно разных людей из разных областей?
– Якорные проекты – например, сделать технологический университет XXI в., уникальный исследовательско-предпринимательский центр в Армении, вообще экосистему, которая была бы привлекательна для талантливых людей.
Мы считаем, что талантливый человек принимает решение о переезде в ту или иную страну, исходя из четырех факторов. Во-первых, если понимает, что может самореализоваться, – ему должно быть интересно работать с такими же талантливыми и амбициозными людьми. Во-вторых, если доступна очень хорошая система образования для всех, потому что учиться надо будет и его детям, и ему самому. В-третьих, хорошая система здравоохранения. И наконец, комфортная среда: экология, образование, логистика и транспорт, безопасность в широком смысле слова. Вопрос будет даже не столько в стране, сколько в точках концентрации всех ресурсов.
Раньше как было: университет – это обучение. Потом к обучению добавились исследования. Потом добавилась коммерциализация. А сейчас у нас будет еще и сеть.
Почему бизнес-школа «Сколково» объединила 18 очень разных учредителей? Не по команде же! Был яркий проект, их зацепила интересная идея. Посмотри на отборочную комиссию «Авроры» – ни у кого в мире нет такой, даже у Нобелевского комитета: Бернар Кушнер, соучредитель «Врачей без границ»; Ширин Эбади, первая женщина-судья в Иране и лауреат Нобелевской премии мира; еще два лауреата этой премии – Лейма Гбови, защитница прав женщин из Либерии, и Оскар Ариас из Коста-Рики, единственный человек, который, будучи нобелевским лауреатом, второй раз стал президентом; Эрнесто Седильо, бывший президент Мексики, который провел в стране демократические и социальные реформы; Хина Джилани из Пакистана, которая была специальным представителем генерального секретаря ООН по работе с правозащитниками; Саманта Пауэр, бывший постоянный представитель США при ООН. А также экс-президент Ирландии и бывший верховный комиссар ООН по правам человека Мэри Робинсон, бывший министр иностранных дел Австралии и почетный президент Международной кризисной группы Гарет Эванс, лорд Ара Дарзи и Вартан Грегорян, президент Корпорации Карнеги в Нью-Йорке и соучредитель «Авроры».
Это люди, которых нельзя зацепить деньгами. Им нужна идея. Вот почему это много времени и сил занимает, почему я постоянно путешествую по миру и могу уделить только час времени: коммуникация становится важнее, чем сумма на счете в банке и роскошный кабинет.
Есть иллюзия, что только часть вещей будет меняться. Я выкупил «Романов двор», потому что понимаю, что и офисные центры будут меняться – офисное пространство будет становиться совсем другим, исходя из тех трендов, о которых я говорил.
«Я могу сломать шею не один раз»
– И какой же он, офис будущего?
– В моем понимании, офис будущего вообще никакого отношения не имеет к индустриальной модели, где контора – это место, где служащие трудятся в рабочие часы. Концепция офиса с кабинетами начальников и open space для остальных уйдет. Коворкинги будут не только для стартапов – для всех. В центре города будет переговорная зона, работающая 24/7, куда люди будут приходить и общаться. Дети смогут приходить и общаться с родителями. Здесь можно будет смотреть фильмы, проходить программы обучения и развития, потому что для креатива очень важна среда, люди, с которыми ты общаешься. У людей голод на общение, поэтому с такой скоростью появляются новые Кашпировские и Чумаки, но, когда эта пена спадет, нужна будет вдумчивая, серьезная площадка для обсуждения. В «Романовом дворе» будет несколько лекционных точек, есть возможность устраивать много интересных мероприятий. Мы хотим сделать место, где разные экосистемы будут пересекаться – выпускники бизнес-школы «Сколково» и бывшие сотрудники «Тройки», клуб, куда они будут приходить, общаться, вместе работать. У нас изначально есть инфраструктура: три кинозала, несколько кафе, фитнес-центр, сигарный клуб, 250 парковочных мест. Будет зона для культурных клубных мероприятий. Мы планируем и большие мероприятия в партнерстве с командой, организующей бизнес-форум «Атланты» во главе с Михаилом Ворониным, выпускником «Сколково».
– Здесь, наверное, метров 300 от Кремля. Вы хотите сказать, что в золотое место люди будут приходить пообщаться?
– Платить деньги люди будут за возможность участвовать в этом клубе. Не все помещение станет клубом, но то, что офис без по-новому организованных общественных зон будет менее привлекательным, – это 100%. Компании будут выбирать именно такие места, я уверен. Я много езжу по миру, вижу, как происходит трансформация офисного пространства. Офисные помещения всегда отражали корпоративные модели. Раньше в Америке идешь по этажу вице-президентов – тот, у кого угловой кабинет, важнее всех остальных. Эта модель уходит. Сейчас приоритет – арендовать в гибком режиме, поэтому Airbnb и WeWork такие популярные.
Мы построили третью очередь «Романова двора» – самая шикарная часть с видом на церковь, удивительно красивое место. Когда российские потенциальные арендаторы смотрели помещение, говорили: «Здесь будет кабинет начальника». Западные компании говорили: «Здесь будет зона для встреч с клиентами – чтобы все видели, какие мы крутые». А недавно пришли из одной компании и сказали: «Здесь у нас будет кафетерий, зона для отдыха». Наш менеджер спросил: «Для кого?» и был в шоке, когда узнал, что для сотрудников.
Сегодня люди могут прийти в офис в любое время суток. Например, тебя, Боря, удержать в рамках было бы очень сложно. Талантливый человек – это уникальная ценность, и заставлять его жить в рамках должностной инструкции бессмысленно. Поэтому приходите, когда хотите, уходите, когда хотите, только делайте свое дело – лишь бы креатив был, лишь бы создавали уникальные продукты.
Мы еще далеки от этой культуры. Мы еще живем в индустриальной модели, где «ты начальник – я дурак». Поэтому я говорю про тренды.
– И долго до этого?
– Лет 25. Много это или мало? Не так уж много. Понимаешь, эти тренды неизбежны. Как долго «Газпром» будет трансформироваться? Не знаю. И будет ли вообще… Сможет ли Россия встроиться в эти изменения? Я не знаю. Но точно знаю, что это то, куда движется мир.
Мне говорят: «Не получится ничего, мы все равно получим какую-нибудь плохую, искаженную версию». Значит, просто не надо ничего делать, надо закрываться в своем домике, уезжать куда-нибудь в Новую Зеландию и там спокойно ждать, пока твои печальные предсказания сбудутся. Но если ты веришь, что возможно что-то изменить, то пытаешься это делать. Приходишь в «Романов двор» и пытаешься сделать из него лучший офисный центр, поэтому надо меняться и развиваться. О’кей, может не получиться, можно шею сломать, и я уверен, что я могу сломать шею не один раз, но надо пытаться.
– Это правда похоже на утопию. Вы сами так не считаете?
– Считаю – в том, что она может не реализоваться. В 1991 г. мне тоже говорили: «Какая рыночная экономика?» Напомню, я начал работать в «Тройке диалог» в декабре 1990 г., тогда еще был Советский Союз и в стране было всего две публичные компании. 25 декабря вышло первое постановление РФ о регулировании акционерных обществ и рынка ценных бумаг. И мне говорили: «Рубен, это полная утопия. Того, чем ты сейчас занимаешься, никогда в России не будет. Государство всегда будет контролировать и влиять». И надо признать, и те и другие были правы: 25 лет прошло – видишь, как все сложилось. В тренде я был прав, но, к сожалению, ошибся в размерах.
20 лет назад я был уверен, что в России будет 20 млн клиентов фондового рынка, что у нас будет хотя бы 10–15 компаний, где доля крупнейших акционеров будет меньше 5%. Но мы прошли большой путь: тогда никто не знал, что такое акция, а что облигация, а теперь на фондовом и валютном рынках работает несколько миллионов человек. У нас есть биржа, и она технологически очень неплохая, есть несколько интересных компаний с разными историями позиционирования. Да, никто не верил – утопия.
Можно ли ставить под сомнение, что у меня получится? Сто процентов! Можно ли сомневаться в том, что тренды, о которых я говорю, не сбудутся? В России – очень может быть. Но в том, что это общемировые тренды, я уверен.
«Трамп убил идею»
– Вы сказали, что хотите превратить «Романов двор» в такой офис будущего, поэтому выкупили его у партнера. А мне слышится, что вы даже партнера [Гагика Адибекяна, с которым Варданян инвестировал в недвижимость] не смогли убедить в своем видении.
– Нет, это длинный проект. Мой партнер старше меня на 17 лет, мы с ним 20 лет вместе работали. Он теперь живет больше за рубежом, у него дети, которым больше интересна торговля, чем офисы. Так что это был вопрос долгосрочности и выбора того, что интересно. К тому же офисные помещения – это сложный бизнес. Например, из «Романова» съехал «Сбербанк CIB», бывшая «Тройка». Конечно, надо ближайшее время пережить, какое-то время потерпеть, не платить дивиденды. Это непривычно. Мы же все помним, как жили до 2008 г., когда деньги – сотни миллионов долларов – просто падали с неба.
– То есть развод был по его инициативе?
– Нет, это моя инициатива, но он имел право выбора.
– Почему вы так решили?
– Потому что понимал, что надо меняться быстро и резко, и в данной ситуации лучше, чтобы такие риски каждый брал на себя сам.
«ВАЗу» пропишут рецепт Nissan
– Какая ваша инвестиция самая удачная?
– Я знаю, что меня закидают тухлыми яйцами, но ничего более удачного по сделкам, чем «АвтоВАЗ», у меня не было. В проект никто не верил, но выиграли все. Компания, обеспечивавшая 1% ВВП страны, умирала. Я не говорю, что «АвтоВАЗ» стал суперуспешной компанией, но, получив в партнеры Renault, стал лучше делать машины. Стал частью глобального концерна. Государство за копейки вернуло себе 25%. Финансовые инвесторы заработали хорошие деньги. Акционеры получили ликвидный рынок, структура акционерного капитала стала прозрачной. Французы получили долю рынка, о которой мечтали, им было важно конкурировать с немцами. Мы получили фантастический опыт и возможность заработать. Но весь проект занял восемь лет.
– Это все же был проект «Тройки». А лучшая из ваших личных инвестиций?
Все сойдутся в «Романовом дворе»
«Мы хотим сделать место, где разные экосистемы будут пересекаться – выпускники бизнес-школы «Сколково» и бывшие сотрудники «Тройки», клуб, куда они будут приходить, общаться, вместе работать. У нас изначально есть инфраструктура: три кинозала, несколько кафе, фитнес-центр, сигарный клуб, 250 парковочных мест. Будет зона для культурных клубных мероприятий. Планируем и большие мероприятия», – рассказал Рубен Варданян.
– У меня никогда не было крупного личного портфеля, я работаю с людьми – инвестирую через фонды, участвую в клубных сделках. Никогда не был портфельным инвестором. Есть разные вложения в разных странах: Индии, Германии, Бразилии, но доминирующие вложения в России. Какие-то выстрелили, какие-то нет. Была очень небольшая инвестиция в Tesla: $100 000 положил – $700 000 снял. Совершенно случайно получилось, товарищ предложил поучаствовать, я тогда не верил в эту компанию. В другую компанию вложил – все потерял, потому что, к сожалению, Трамп убил идею. Хотя идея была гениальная.
– Что за идея?
– Разработка промышленного производства этанола и компонентов дизельного топлива – инвестиция в зеленую экономику. Но он не дал им шанса. Должен сказать, я не самый удачливый инвестор. Лучше буду вкладываться в людей, которые делают уникальные вещи. Есть интересная небольшая инвестиция в индийский фонд private equity, но основные мои вложения в России.
– В каких проектах вы подчиненный?
– UWC Dilijan – там Вероника [Зонабенд, жена Варданяна] руководит. В FAST, о котором мы говорили, я хоть и основной донор, но не председатель совета директоров, это мой коллега предприниматель Артур Алавердян. Другой – Leadership Centre, специальный центр обучения лидерству. В этом проекте я один из контрибуторов, но ведет его Пьер Гурджян, президент совета директоров Брюссельского свободного университета. В «Сколково» я один из 18 учредителей, у меня нет никаких дополнительных прав. В Америабанке все ключевые решения принимает локальная команда менеджеров.
«Доверие – экономическая категория»
– На Петербургском экономическом форуме одной из ключевых тем будет проблема доверия. Вы столько лет об этом говорите…
– …что уже всем надоело. Я как заяц, у которого сто песен – и все про морковку. Я и раньше говорил, и сейчас говорю, что кроме эмоционального фактора доверие – это экономическая категория. Недоверие повышает транзакционные издержки. Когда миллион мужчин в России, которые могли бы повышать добавленную стоимость продукта, вместо этого занимаются охранной деятельностью, не имеющей на самом деле никакого отношения к безопасности, – это потеря прямая, экономическая.
Или другой пример: могли бы закрыть сделку в течение двух месяцев, а закрываем в течение восьми только потому, что не доверяем друг другу. То есть мы потратили на шесть месяцев больше, юристы на нас заработали в 5 раз больше. И это уже чистая экономика.
Наконец, доверие имеет прямую связь с долгосрочными проектами. Можно рассуждать, хороший ли проект бизнес-школа «Сколково» или плохой, но это долгосрочный проект с 20-летним горизонтом, частная инвестиция в страну. Сколько еще таких проектов в России? Сразу видно, готовы люди коммититься на 20 лет вперед или нет. Вот, например, Никита Мишин делает Новую школу. Это очень важный сигнал – значит, люди хотят потратить часть своих денег, чтобы создать то, что будет работать и через пять, и через 10, и через 20 лет.
Когда приезжаешь в новый город, ты можешь оценить деловую активность по количеству работающих строительных кранов – так и будущее страны видишь через количество частных долгосрочных проектов, и я надеюсь их будет больше.
– Вы в одном из выступлений перечисляли вызовы, которые стоят перед Россией. В частности, отмечали изоляционизм.
– Я не являюсь макроэкономистом, но, на мой взгляд, сценариев для России всего четыре. Первый – Россия интегрируется с Европой. Этот сценарий был мечтой для многих, в том числе и для меня, потому что это win-win. Европа не может одна конкурировать с американским рынком, китайским и индийским. И Петр I, и Екатерина II привлекали сотни тысяч европейцев в Россию, и это очень сильно повлияло на то, что происходило в XVIII–XIX вв. К сожалению, этот сценарий пока пробуксовывает, но я верю, что мы найдем механизмы к нему вернуться. Второй сценарий – Россия интегрируется с Китаем. Такая попытка предпринимается, но надо найти баланс, она очень опасная, потому что на границе с Россией живут 300 млн человек. Какой же там может быть интеграционный процесс? Это поглощение. И Казахстан этого боится, и многие другие. Третий сценарий – пытаемся восстановить экономическое единство на постсоветском пространстве, интегрировать Украину, Казахстан, Белоруссию, Армению в экономический или какой-то другой союз. Но сделать это будет очень сложно, учитывая сегодняшнюю ситуацию с Украиной. Четвертый сценарий – ничего не делаем и живем как жили. Но, не меняя размера рынка и не решая демографической проблемы, нам будет очень сложно удержать страну в сегодняшней модели, это самый опасный сценарий.
«Люди выбирают модель «преемник и наследники»
– Вы в последнее время много говорите о проблеме передачи состояний. Почему вы считаете это столь важным?
– Это один из вызовов, стоящих перед Россией, он связан с понятием частной собственности.
Многим из бизнесменов первой волны сегодня 50–70 лет, в развитых странах по разным причинам в течение ближайших 20 лет активы объемом порядка $70 трлн поменяют владельцев. И вот здесь возникают вопросы: как сделать так, чтобы и дети, и внуки продолжили семью и род, какой след я оставлю и как меня запомнят.
В России передача благосостояния будет происходить впервые за последние 100 лет, у нас эта культура потеряна после революции 1917 г. Если в судах будет одновременно разбираться 5000 исков о наследстве, то мы получим уже не частную проблему семьи Орловых с банком «Возрождение», а экономический коллапс.
– 5000 исков – о каких деньгах идет речь?
– Есть широкий спектр, надо понимать, что даже квартира в пределах Садового за $1 млн – это достаточно большой актив. Это несколько сотен тысяч человек по стране. Нас интересуют люди не из первой сотни Forbes. Ориентировочно вот такого образа: у тебя $500 млн активов – условно говоря, завод, на $30–40 млн недвижимости, $10–50 млн каких-то ликвидных активов или частных инвестиций. При этом тебе уже 60 лет, а дети не хотят заниматься твоим делом. Как бы ни казалось, что каждая семья уникальна, выбор вариантов ограничен.
Первый вариант – ты говоришь: «После меня хоть потоп. Что хотите, то и делайте, дальше разбирайтесь между собой сами». В этом случае ты делаешь несчастными своих близких, и с большой долей вероятности они могут остаться практически ни с чем. Второй вариант – решаешь все продать, а деньги поделить между наследниками. Но продать сейчас очень сложно. На IPO выйти сложно, продать тоже – нет ликвидности, покупателей не наблюдается, бизнес построен на связях и потоках, которые легко не продашь. Третий вариант – назначаешь менеджмент, который будет управлять бизнесом и выплачивать наследникам дивиденды. Но мы помним известное высказывание, что важно не количество акций, а кто контролирует денежный поток и принимает управленческие решения. Поэтому для реализации этого варианта надо построить правильное корпоративное управление, важны профессиональные финансовые партнеры, я имею в виду private equity фонды, которых мало, но, я думаю, будет рост в ближайшее время. Четвертый вариант – ищешь преемника среди своих родных и близких, но его подготовка может занять от 3 до 10 лет, это требует времени, усилий и готовности обеих сторон. Обычно отношения «отцы и дети» не очень простые. Пятый вариант – ты говоришь: «Никому ничего» (пишется слитно или раздельно?) и пытаешься передать все, например, любимой кошке или отдать на благотворительность. Но это не так просто в рамках российского законодательства и требует нескольких лет подготовки. И наконец, шестой вариант – ты тратишь все сам при жизни. На какие цели – у каждого свой выбор.
– Хорошо, вот человек, у которого как-то структурированы активы. Часть в офшорах, часть здесь. Какая-то ситуация в семье. Он приходит к вам: «Рубен, посоветуйте!» Что вы ему предлагаете?
– Как я уже сказал, есть три вопроса: бизнес и инвестиции, семья и твое наследие, то, какой след оставишь после себя. Их надо решать комплексно: что ты хочешь сделать с бизнесом, чтобы он продолжал поддерживать твою семью и твои благотворительные проекты.
Для этого нам кажется важным создание Инвестиционного дома, построенного на семейных принципах, и физически это «Романов двор» и как метафора – вся бизнес-экосистема, которую мы создали. В наши проекты вовлечена Вероника, моя жена, друзья и партнеры. Я очень рад, что к нашей команде больших профессионалов – Мише Бройтману, Олегу Царькову, Арману Джилавяну, Свете Гариповой – недавно присоединился Андрей Донских, с которым мы вместе работали в «Сбербанк CIB». Мы видим, что все больше и больше профессиональных менеджеров хотят присоединиться к нашей идее.
В бизнесе, например, мы сейчас предлагаем разные варианты: от участия в совете директоров, организации правильного корпоративного управления, протектората до M&A клубных сделок и многого другого.
По благотворительности мы выстраиваем всю инфраструктуру для операционного управления фондами, это очень удобно для семейных, частных фондов, это делает команда Philin во главе с Ирой Иконниковой, их клиентами являются 52 фонда.
– В смысле – участие в совете директоров?
– Я сам член советов директоров большого количества компаний и понимаю, что их работу надо наполнить новым смыслом. Мы помогаем наладить нормальную работу совета. В большинстве частных компаний совет директоров или статусная вещь, или просто вынужденная необходимость. Для частного владельца, который может в любой момент разогнать совет директоров, этот орган ничего не значит. А ведь он выполняет очень важную функцию, которая для частного бизнеса непонятна до сих пор. Нужно объяснять, что, если планируешь ввести детей в бизнес, то есть два варианта: либо вводить в менеджмент, либо в совет директоров, и тогда вокруг совета директоров нужно формировать команду – вместе с советниками, протекторами, менторами.
Надо помнить, что у многих в бизнесах несколько партнеров и очень многое построено на неформальных договоренностях, процессы не прописаны. Важно эти отношения сейчас выстроить, чтобы детям было легче продолжить их дело. Есть партнеры, которые 20 лет вместе работают, но нет ни одной бумажки, где были бы прописаны их взаимоотношения. Мы помогаем сделать отношения таких партнеров более структурированными и понятными.
– Какая доля ваших собеседников об этом задумывается всерьез?
– Это вопрос созревания. В 2015 г. центр управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы «Сколково» проводил исследование владельцев капиталов в России. Так вот, из тех, кто обладает большими активами, только треть имеют план преемственности бизнеса, а треть вообще не задумывались об этом. Поэтому мы создали Phoenix Advisors, которая занимается этими вопросами и помогает собственникам продумать план преемственности.
– «Никому ничего, после меня хоть потоп» – это не ваши клиенты. Что выбирают остальные?
– Здесь много философии, рефлексии, это не одноразовый шаг, он требует много времени. Есть иллюзия, что написал завещание – и все решилось. После того как люди осознают масштаб проблемы, они понимают, что нужен план преемственности, чтобы бизнес продолжал работать. В основном выбирают модель «преемник и наследники». То есть пытаются все-таки подготовить наследника, который будет готов взять на себя роль преемника, а все остальные будут наследниками. Очень немногие решают оставить наследникам небольшую сумму денег, а все остальное отдать на благотворительность, на какие-то проекты. Пока это два основных сценария.
– А для себя вы как это организовали?
– У меня это заняло несколько лет. Мы подготовили три сценария: один на случай, если со мной что-то случится, второй – если что-то случится со мной и Вероникой и третий сценарий – если что-то случится с нами и нашими детьми. В этом случае родные и близкие люди должны будут что-то получить, но основная масса пойдет в благотворительный фонд. Если что-то произойдет со мной, то Вероника сможет разумно распоряжаться и принимать решения. А если со мной и Вероникой, то для детей будет протекторат из пяти человек (один – член семьи или родственник, остальные не члены семьи), которые бы принимали решения по всем моим активам и имели полномочия по реализации. Я им полностью доверяю, понимая, что есть риск все потерять. Но во всех сценариях есть риски.
– Вы говорили, что 70–80% детей наших бизнесменов не хотят заниматься семейным бизнесом. Почему?
– Не готовы, не хотят, не видят себя в этом. Многие за рубежом. Многие не понимают бизнес. Как я уже говорил, проблема в том, что бизнес в России не очень прозрачный и многое построено на денежных потоках и связях. Это невозможно передать. Да и собственники не хотят, чтобы дети этим занимались.
Еще одна проблема – отсутствие уважения к частной собственности. Нет желания ассоциировать себя с ней, потому что завтра у тебя могут все отнять. Поэтому нет предметов гордости, брендов, с которыми себя идентифицируешь: я представитель такой-то семьи в пятом поколении. Я считаю, что отношение к частной собственности – это один из ключевых вызовов нашего общества.
